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用戶體驗創新流程 / 台科大工商業設計系教授 唐玄輝

文字記錄/周盈君

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為了培育軟體開發人才,由 UiGathering、趨勢教育基金會主辦,UiGathering 理事唐玄輝策劃的用戶體驗基礎課程,邀請台灣用戶體驗產業14 位資深專家共同授課。唐玄輝老師認為,用戶體驗社群是一個有趣的團體,大家很團結,剛開始在研究室執行系列課程的時候得到許多人幫助,這次也希望將更豐富的課程擴展到產業界。

「臺灣的產業要升級,一定需要用戶體驗和創新人才!」未來老師還會規畫中階、進階課程,希望輔助在職人士有轉職的能力。臺灣的學生其實有潛力,但是他們進入業界以後這些優勢都消失了,所以希望可以幫助業界有創新的可能性。

從國際趨勢來看,根據商業顧問公司KPCB做的Design in Tech Report 2017報告,近年來國際間很多好的設計公司被併購,因為他們的模式無法被複製,與其重新培育一個新的設計公司,不如直接併購一個好的設計公司到商業公司。而臺灣人重視人與人之間的感情,「如何從用戶體驗來創新」就成了業界的可以發揮的著力點。

 

設計思考

從十幾年前開始受到重視的設計思考開始談起,再提到服務設計,以及跟整個設計流程的關係。

唐老師強調,要創新必須通過三大考驗:人的需求、科技的適用性、商業的永續性,這三個元素的交叉點其實有很多的可能性。科技跟人的交集,是人機互動,科技跟商業的交集,是製造與生產,商業跟人的交集,則是組織行為。

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大部分公司遇到的問題是:

  • 一般公司會做製造方面的創新,可是它的組織本身不夠創新,對人和用戶體驗的了解不夠深。

  • 許多新創公司即使產品超出一般業界水準,但是商業模式不明顯。

  • 而台灣很多公司的問題是,有科技但沒有符合人的需求。

設計思考是一個包含了同理心、定義問題、產生想法、製作雛型、測試、實際執行的循環流程。

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第一步是同理心(empathy),要做到擁有同理心,其實比想像還困難。唐老師先請學員們思考,「我們了不了解老人家在做什麼?」幫老人家挑手機的條件是什麼?字大?螢幕大?其實老人家挑手機的時候並不會在意這些條件。「進入他的心裡知道他要的是什麼,才能夠產出創新的可能性!」

定義問題時,要知道「我能幫他做什麼?」並不是每個問題都能透過設計來解決。老師請大家思考,「爺爺跟孫子的感情不好」這件事,真的能透過設計來解決嗎?其實不行,但是我們可以透過桌遊讓他們聯絡感情。所以,定義問題是要找到一個點讓設計是可以著力的點,來達到明確的目標。

而探索(explore) 則是要思考「知道我們要做什麼?」因為產業競爭高,不太可能花幾年的時間做完再上到市場,通常是要在短時間用低保真的prototype拿給使用者看,從中獲取修正的想法,因此成本不會太高。「小步快跑」是這個階段要保持的步調。

接著,進入商業化(commercialized),所以要測試真實的市場上到底有沒有價值,透過不同管道測試運作的可能性。

 

三個鑽石

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英國的設計協會整理成功案例繪製成三個鑽石模式,代表各個階段的想法擴張與收斂,前兩個鑽石中,第一個是發現discover需求,的二是設計,三個鑽石是商業模式。整個歷程中,可以善用一些工具來達到目的。

第一個鑽石要做的是了解使用者。像是以empathy map找出使用者的痛點及期待。一開始要探索大量的需求,找到可以定義的題目。決定題目時,去思考「我如何可以幫助使用者做什麼事?」把句子改為「我們如何可以幫助…」「How might we…?」句型,比較能正確找到問題本體。問題本身是從調查而來的,使用者代表persona其實可以做非常深入,利用persona設定目標。

以公司的立場,可以按一開始老師介紹的創新三大考驗(人的需求、科技的適用性、商業的永續性)去思考。運用在個人身上,則可以思考「以現有的時間和興趣,能做什麼事情」。很多人在求職時會做portfolio,唐老師提醒,「一定要做喜歡的設計題目,才會做好!」要在資料中呈現出,自己怎麼用熱情去做一件自己喜歡的事情。能力在工作在過程中會慢慢出現,而公司其實是看portfolio中有沒有表現出你對於某一個領域有強烈的熱情。「做得好,跟做得有熱情,兩者的差異是看得出來的。」

接著,要轉化想法,以發展設計概念。例如,運用情境故事法,去描述一個設計案的人事物地各種狀況。以前,設計師可能只會描述外觀,但是這樣沒有辦法滿足市場需求,所以現在會思考:這個椅子會在什麼樣的場域出現?產生什麼樣的功能?跟人產會有什麼樣的互動?所以會產生出不同的椅子,像是懶骨頭、吧檯椅…再收斂為真實場域可以發生的設計案,那就是「落地」。

最後一個鑽石就是加入商業模式。唐老師解釋,「現在很多新創團隊前兩個鑽石做得很好,到了第三個就垮掉了,沒辦法賣錢。」如果有辦法穿透這三個鑽石,創新才有辦法成功,創新很困難,創業也很困難,這是這個時代需要去面對的。老師舉了康寧推出的高耐磨玻璃為例,要研發也要能被市場採用。而情境也有文化場域的限制,像是設計師菲利浦史塔克(Philippe Starck)就設定為送禮用的榨汁機,這在不同文化情境中所能發揮的作用就不一樣了。

 

設計思考的核心概念

第一個是以使用者為中心的設計方法,從觀察訪談獲得同理心、得到洞察。對於與自身不同的族群,要花許多時間建立同理心。美國曾經有一陣子出現許多綠色的玩具,過一陣子有變少了,過一陣子又出現很多。是跟什麼電影有關呢?

大人們會以為是綠巨人浩克,但答案是史瑞克。

設計思考是考慮有歷程的設計。曾經有一個美國的釣具公司希望設計公司協助解決「年輕人都不釣魚的問題」。如果只是去觀察會釣魚、不釣魚的小朋友,而得到「會釣魚的小朋友會去釣魚、不釣魚的不釣」這種洞見,那就可惜了!所以設計公司是從產品使用的歷程—買釣具、使用、替換、丟棄—來看。

從重視歷程、服務的角度去看同一個產品,就有產生創新的可能性。例如IKEA,消費者透過購買、組裝,得到新的體驗。

 

IDEO出了method card卡片,將方法分為四類:

  • 學習:直接請人教。

  • 看:觀察使用者的行為得到洞見。

  • 問:善用「五個為什麼」提問方法。例如:為什麼有公車站牌有沙發椅? → 因為等不到公車 → 為什麼等不到公車? → 因為公車不準時。

最後將設計問題設定為「怎麼讓公車司機轉時到站?」

  • 試:實際模擬試試看。例如:穿上模擬懷孕的衣服,扮演孕婦在場域中進出浴缸,以得到同理心,了解孕婦在行動時的辛苦。

 

第二個概念是跨域合作。一種是達文西式,什麼都會,例如James Dyson;一種是T型,縱向表示有某項專業,橫向是跟其他人合作的能力。跟其他人合作的能力有兩個重點:一是使用者為中心,當設計師和工程師吵架時,回歸到使用者,去想使用者說什麼。二是保持對其他領域的興趣,設計師了解資工,資工對設計有興趣,不能完全不了解。

為什麼要做跨領域合作?唐老師以爬山作比喻,「一個人可能比較容易登上台北近郊的四獸山,但是要爬上喜拉雅山,團隊合作能成功的可能性較高」當要挑戰挑戰非常高的創新時,困難點是如何讓跨領域團隊合作並達到效果。

第三是強調原型製作。規劃顧客歷程之後,打造原型,觀察使用者如何使用,再做改善。以Dyson吸塵器為例,James Dyson就做了5127個的原型。設計思考其實不特別,就是用跟以前不同的方法做事,在想到解決方方案前先進行研究,把需求當成假設進行驗證,從很多的好點子裡面挑選最適合的解決方案。

 

現在--服務設計時代的來臨

面對競爭,唐老師認為,不是台灣人不努力,而是別人走太快。而用戶體驗已到飽和點,發展趨勢已走向服務設計。產品設計的重點已不在產品上,而是用戶體驗。

舉例來說:APPLE的用戶體驗照顧到使用者,擴張重要關係人,像是國際金流功能,隔幾年後Android系統才達到類似的功能。老師接著以HTC、SAMSUNG、APPLE等品牌廣告解析品牌傳遞的使用者體驗和產品功能。

設計的創新,從核心科技、硬體、軟體、系統甚至到網路連線狀況,但其中很重要的點是,這些功能都要能達到在用戶體驗上達到新的變化。當用戶體驗有新的感受,使用者才會知道「這是新的東西」。

以時間的概念來設計用戶體驗是一個不錯的發想點。一個產品在不同的時間點跟使用者產生不同的連結,進而連結成一個服務的體系。例如:手機在早上的功能是鬧鐘,中午則用來看新聞。

此外,也可以從買產品時會經歷步驟來看(如下圖),受到廣告的連結或不同媒體被吸引、到底點購買、買了之後會與產品互動、因為某個產品再去買其他產品。

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老師以APPLE為例來說明這個購買步驟循環,消費者從發表會及廣告接觸訊息,一般店裡體會不到產品的特點而到實體蘋果商店,用了某個機產品再用了雲端服務,繼續買其他產品。以服務設計的概念,讓使用者體驗到專業、高級的感覺。微軟也屬於這種「進入生態系就出不來」體驗循環。

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買到產品以後買音樂,買、聽、組織、分享、儲存這個循環也是服務設計可以琢磨的點。以APPLE MUSIC 的服務為例,可以說明這個循環歷程中APPLE推出對應的服務有哪些。

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要把用戶體驗提升到服務設計,將時間歷程這個點清楚考量進去,會進入利害關係人的概念,且獲利者和付錢的人可能不一樣,這也是可以特別的地方。以線上音樂串流服務SPOTIY為例,讓使用者按照情緒來選音樂,禮拜一上午和禮拜五下午的心情可能就不同。

除了以上的說明,老師最後也介紹了「回憶大富翁」這項設計專案的發展過程,作為實際案例說明。

現在有人在講CX,UX比較強調使用者跟產品的關係,CX則談從接受廣告購買的歷程。UX已經發展成熟,再往下走一定會往服務設計、CX去擴張。老師鼓勵業界可以朝這個方向勇敢創新。